对知识工作者进行动作的分解，从而形成把知识工作者组织起来的流程化的组织。

　　我们曾经为一家房地产公司可以提供咨询服务，老板姓王，我们称他为王总。王总是一位非常勤奋，并且非常能干的人，但是王总喜欢事必躬亲。在王总的带领下这个企业渡过了创业期，公司从原来的只在成都开发一两个项目，逐渐转变成在成都、重庆、西安、合肥等多地并行开发多个项目。

　　为了保证对公司的控制权，王总将公司的人权、财权、事权都集中到集团总部，凡事都经过王总审批之后才推行，各个地区公司缺乏足够的自主管理权，几千元的小事情都要提报总部审批，由于审批节点多，通常20多天都得不到批复，作为自主经营体的区域公司市场活动受限，难以承担起经营责任。同时，企业规模慢慢的变大，但是王总是比较相信跟着自己的“老人”，随企业多地开展业务，能够被提拔并被信任的干部慢慢的变少，企业家越来越不放心，管控越来越紧，由于决策缓慢，各区域错过了很多拿到好项目的时机，区域项目建设周期也受到很大的影响。

　　王总感到自己的时间精力越来越有限，任命了两位跟着自己多年的“老人”为副总，其中一位协助其管理整个房地产的前期拿地、战略设计及销售业务，另一位负责投融资、成本、工程管理等业务。王总自己主抓人事、财务及各区域公司的运营，两位副总对自己所分管业务的协调还是能够解决的，但是两位副总与王总所分管的不同业务之间常常会出现推诿扯皮。企业内部逐渐出现了一些不好的氛围，很多的下属都知道只有老板才能真正说了算，因此都是当着老板一套，背着老板一套，围着老板编故事的人慢慢地多，很多人开始阳奉阴违、假公济私、拉帮结伙等等，两个副总也慢慢的变成为没有责任约束的特权阶层。

　　由于这两个副总与王总彼此都称兄道弟，关系紧密，王总又不愿意因管理的压力破坏彼此的和谐关系，通常造成公司的计划难以落实，有策略难以执行，公司整体的管理无力。

　　为了解决管理无力的问题，王总也做了一系列的管理动作。比如说不断地建立和完善公司的规章制度，设定并确立了开发设计、采购招标、施工管理、区域销售审计等多项管理职能。并且也曾经找过一家咨询帮助设计绩效考核体系，希望以第三方机构的形式考核督导下面公司干部传递管理压力，特定的事项设置审批节点，希望所有的干部都能够承担相应的责任，防范风险，严控成本项在投融资、原材料、人工费用等等方面做严格管理。

　　王总在做出了一系列经营管理动作之后，企业的经营管理并没有呈现出较大的起色。那么，什么问题造成了整个企业出现这样一种状况？

　　从上述案例中，我们得知了一个其实是企业的普遍情况，就是组织惰性。至少有四种组织惰性：

　　第四种：由于组织过多的时间精力损于内耗，造成了对环境变化及用户关注不够的惰性。

　　第四种：由于组织过多的时间精力损于内耗，造成了对环境变化及用户关注不够的惰性。

　　我们通常说，“眼睛对着领导，对着市场”，不管是国企还是非公有制企业这样的一种情况都是非常普遍的。

　　在介绍五种常见的解决办法之前，先来看一看一个企业要解决的关键命题是什么？德鲁克说，一个企业能否有未来，有个“三位一体”的命题，就是企业要有前途、系统要有效率、员工要有成功感。

　　所谓企业有前途，是指企业的产品和业务发展一定要遵循企业愿景使命，以及战略方向设计；系统有效率是指要一直地提升产品或服务的性价比，不断地深化与目标客户群的联系；员工要有成就感，需要为员工创造发挥其价值的舞台，让员工的自我价值得到充分的展现，企业对员工价值的发挥给予相应的物质及精神的激励认可。

　　今天分享的主题是关于如何激活组织解放个体，也就是德鲁克的三个命题中的“系统有效率、员工有成就”的命题，要解决这样两个命题，德鲁克认为需要让企业成为一个整体的利益共同体、事业共同体乃至命运共同体。

　　如果企业作为一个共同体，每个人也就是共同体的成员，彼此之间就是劳动分工的关系，而要结成劳动分工一体化关系的前提，就是要创造顾客，或者为顾客做贡献。这就成为组织共同体成员彼此走到一起的前提，成为大家都不能违背的顾客原则，我们不妨把这个叫做组织协同起来的第一个原则，叫顾客原则。

　　如何才能够很好的满足顾客的价值诉求，做到顾客第一原则呢？引申出来第二个原则，叫做员工原则。也就是必须唤起共同体每个成员的热情，形成公司发展的内生力量。员工原则说到底是共创、共享、共有的原则，稻盛和夫也有一个说法，企业永远是员工生活的保障和心灵的归宿，并确保员工做人的尊严。

　　第三个原则是合作的原则，基于利益相关者结成友好的生态关系，这中间还包括产业价值链的合作者，资本的投资者，企业是一个生命体，必须要有良好的生态。就像是老虎似乎很强大，但是离开了良好的生态企业也会成为濒临物种。这就是我们一般所说的组织的三原则：顾客原则、员工原则、合作者原则。

　　这样三项原则就是解决企业有前途、系统有效率、员工有成就感的三个命题的关键。本田公司也有一个说法，说企业要有“三喜欢”原则，也就是说他的车顾客要喜欢，经销商要喜欢，造车的员工也要喜欢。基于这样的三项组织原则，与企业一体化协同的基础上，管理上就成为职能的赋能，分共与组织一体化是管理合法性的基础，也是管理当局产生的前提。

　　组织三项原则，在激活组织解放个体方面，在具体实施中有哪几种方法？我们大家都认为通常有五种办法能够值得借鉴——通过流程化的组织设计、通过事业部制的组织设计、通过扁平化的组织设计、通过矩阵式的组织设计、通过生态化或平台化的组织设计。在这样的一个激活组织的前提之下对于个体就需要明确个体的责任，授予个体相应的权限、给个体赋能、给个体配资源，并且给个体相应的利益，从而激活个体。

　　流程化的组织设计是指根据目标客户群的要求，从销售端商业活动领域逐渐向后端开始延伸，形成一条由功能型团队首尾相连构建起来的价值创造流程。

　　流程化组织的典型代表是福特和华为。在20世纪20年代的时候，福特工厂里有8万操作工人，他们都是从南美移民过来的，没有受过教育，也没有家庭传承的手艺，与欧洲移民完全不同，属于纯体力劳动者。福特把他们放在一个工厂里，创建了一个世界级的公司。当时福特生产的T形车在全球的市场占有率达到了50%以上。

　　福特是怎么做到的呢？就是依靠5%的技术工人和技术人员，把他们变成罗马军队中的十夫长、百夫长和千夫长，每个人都掌管着一段流程，保证这段流程能够顺利通过。除了跟工人一起干活之外，他们还要帮助生产线的工厂制定操作指南，并帮他们熟练掌握每一项操作。随后，所有的企业都开始有效学习福特的生产活动领域的流水线作业。

　　但是，在关于知识工作者的活动领域，很多企业或者说大部分的企业还没有学会怎么样进行流程化的组织设计。华为是一个例外，华为的实践中是通过PACE的方法。

　　所谓PACE的方法是指Product And Cycle-time Excellence，就是产品周期优化的方法来沿用福特的这种对于体力劳动的组织管理方式，把制造汽车的全过程分成8000多的职务，让8万多个工人担当，每个工人担当一个工序，共有8万个工序，每各工序只有20—30项操作。

　　就像福特对工人的动作分解一样，华为对知识工作者也进行动作的分解，从而形成把知识工作者组织起来的流程化的组织。但是与福特对工人组织的管理不同的是，华为的PACE的方法更多的是依靠经验数据库和专家库，通过经验数据库和专家库来支持流程的通过。

　　在知识劳动的条件下，80%的工作内容都是重复性，可完全依靠经验来支持工作者的工作，再就是管理学强调的把例外的事项转化为例强的事项交给工作者去决策，即转变为例强性的决策，以减少管理当局的压力。还有另外20%的工作内容需要判断、推断、创意，创造性的解决实际问题，这样就要求助于专家库，依靠专家的支持而不是管理者的支持来帮助每个知识工作者顺利的完成任务，在组织形态上积累知识、分享知识，确保了价值创造流程的自然通过，减少了管理者对流程的干预，包括减免了传统意义上的管理职能的工作。

　　这样一来，华为在高度专业化分工的基础上就形成了一体化的组织，它的效能可想而知。实际上我们很多企业去华为，都想学习华为，到底学什么？华为成功的本质在于企业对于知识工作者的价值创造流程一体化的协同，建立了一个对知识工作者价值创造的流程化的组织。这样的情况下，整个组织发展动力就不是来自于高层自上而下的推动，而更多的是来自于市场需求的拉动以及争夺市场的压力。因为各个价值创造流程，所有的环节的投入和产出是衔接在一起的，这样就形成了内在的推动力，也有人把这个叫做流程的权威。

　　依据企业所经营的事业按照不同的产品区域、客户群进行划分，企业内部设立多个事业群，各个事业部在企业的经营管理上有其特殊的自主权，在财务上进行独立核算，但是要受到公司总部把控。

　　事业部的典型代表是20世纪20年代从美国的通用汽车、杜邦公司等兴起。20世纪90年代传到了中国，随后大量的中国的大规模的公司都开始纷纷建立了事业部制。

　　美国的通用汽车企业成立于1908年是由29家厂商联合组成的，由杜邦财团来控制。在杜兰特的通用汽车时代里，内部的管理是比较混乱的，1923年的时候阿尔弗雷德·斯隆出任通用汽车总经理后，他着手推进了一系列的改革，在业务策略方面针对汽车消费需求日益多元化的趋势，大力的推行多品牌、多品种的产品差异化策略，突出产品特色，在产品个性化、多样化、舒适化上下功夫，从高中低端多角度细分市场，满足各层消费者的用车需求。

　　在组织策略方面，斯隆提出了集中政策控制下分散作业的组织架构形式，也就是后来的事业部制。保证总部集中管控的前提下，将经营管理权限适度下放到各分散作业的独立性的经营组织里面，使分权得到了很好的平衡。在人力资源的策略方面，斯隆认为首席执行官的职责不应该受到限制，这样才可以促进公司高级管理人员集中精力转经营、抓战略、抓重大决策。同时为谋求合理发展的势头控制，需要将职能集中起来行使交专业的部门去执行和完成。

　　一系列的管理举措的落实让通用汽车公司抓住了市场需求多元化的机遇，通过差异化定位和多品牌开发获得了消费者的认可，而在集中基础上的有效授权一方面让企业家从日常的经营管理中解放了出来，另一方面极大的激活了企业的经营性人才，让决策层和执行层有机结合起来，共创绩效。1956年的时候通用汽车公司的市场占有率达到了53%成为美国最大的汽车公司。紧随其后福特汽车公司学习了通用汽车公司事业部制的组织，后来也成为了美国第二大汽车公司，虽然跟它原来的最大的美国的汽车公司有点差距，但是毕竟它扭转了老亨利福特时代的企业长达十年的亏损，但是亨利福特二世的时候让福特汽车重新的扭亏为盈。这就是事业部制组织的威力。

　　矩阵式的组织，一种原因是继承了原来的直线职能制下的纵向管理的能力优势，另一方面能响应外部市场的机会要求，基于快速传递信息的需要和快速响应客户的需要，灵活性更好高效的协同不同业务的发展。

　　华为研发部门在早期的时候，采取的是直线管理式的组织，一个项目经理带着几个工程师，研发的技术和项目管理都由项目经理来承担。当时对于简单的、小型的研发项目，一个成熟的项目经理是可以把握的，对于项目经理的技术水平、综合管理能力要求比较高，也就是说项目的成败就在于项目经理的能力和经验。

　　由于华为研发的项目越做越复杂，项目组的人员和规模越做越大，项目经理的精力分散，一旦无暇顾及一些项目的技术细节的时候，在一些敏感和高危领域就容易形成管理的漏洞，技术难点无法突破，造成成本失控，进度没办法保证。并且华为研发的几个产品和项目之间的配合度要求是比较高的，但在华为初期，中研、中试和生产三大部门之间是交接的关系而不是协同的关系，每个部门只完成自己负责的部分，出了问题不会被提前发现和修正，到了下一个环节问题暴露的时候，部门就推卸责任，扯皮不断，整个研发组织就是纯自然的状态。从规范和标准化的角度来讲，组织管理混乱，成本浪费，问题百出，常常项目经理得到处救火。

　　1995年的时候，华为的中研部成立了。华为研发组织采取了矩阵式的管理，这样一个时间段的研发组织形态表现出矩阵的特征，从纵向来看华为的研发依然分为中研、中试、生产三大部门，横向上看每个项目都有产品经理对项目中的三大环节负责。这样一个时间段，华为在组织管理的方式上做了一些调整，针对项目管理的活动开始了管理提升，在项目目标、计划开始，出现了标准化的趋势。开发的流程进一步的重组和优化，华为公司通过弱矩阵式项目研发的模式转变，使产品开发的质量有了很大的提高。

　　2000年以后，华为研发的组织架构的变化更加的明显，原有的部门设置被打破，华为建立起了企业管理平台、技术平台、运作支持平台三大部门，实行全面的项目管理，建立起了许多跨部门的矩阵式的组织。华为公司有了良好的项目管理环境，实现了公司范围内的跨部门的协作，极大的提高了华为公司产品在全球市场的竞争力。这是矩阵式组织在华为研发所发挥的威力。

　　扁平化是指减少中间层级，让基层授权并加大工作责任。也就是我们一般听到的“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，通过机会牵引员工的成长。扁平化的组织和后面要讲的生态化的组织，一起用海尔的案例讲解一下。

　　生态化组织或者说平台化组织，是指可以依据市场变化做到高度灵活、自我更新、新陈代谢，并在产业链上不断地延伸，深化企业间的相互协作，贯通或者掌控产业价值链的所有的环节，把价值链的起点和终点实现连接，价值链之间形成相互连通。在经营上更加的注重各环节的协同和聚合效应，注重对外部合作伙伴的合作与协同，而不那么关注竞争本身。

　　关于生态化组织和扁平化组织，有很多的典型企业，比如像海尔、小米、阿里、腾讯、苹果、Facebook、韩都衣舍等等这样的企业。这里重点介绍一下海尔。

　　30多年以来海尔集团经历了五个发展阶段。第一个阶段是名牌战略发展阶段，第二个阶段是多元化战略发展阶段，第三个阶段是国际化战略发展阶段，第四个阶段是全球化品牌战略发展阶段，第五个阶段是网络化战略发展阶段。

　　海尔在品牌战略发展阶段和多元化战略发展阶段，也就是在1998年之前海尔主要是采用的是直线职能制和事业部制的组织架构。在第三个发展阶段是指在国际化战略发展阶段，在事业部制的基础上转变成了矩阵式的组织架构，也就是市场链的组织，将原来属于各事业部的研发、销售、财务、人力等部门进行整合，整合后成为了统一的研发中心、营销中心、财务中心、HR中心。之后，在实行市场链接的基础上，在2005年开始推行“人单合一”的模式。海尔的“人单合一”的模式从最早的自主经营体“人单合一”双赢模式，再到“人单合一2.0”共创共赢生态圈的模式走过了三个阶段。

　　前面已经说过，未来的商业竞争是一线团队的竞争，是班长的竞争，需要一线团队直面用户和市场，如果一线团队不能快速作出反应，企业就会失去市场和存在的价值。

　　海尔正是基于这样的一个一线团队的战争的需要，从“正三角”组织，也就是从原来的企业领导者、各部门负责人再到员工的“正三角”组织变成了“倒三角”的组织。从市场为第一位，员工、企业平台的“倒三角”的组织，进一步转型成为了平台型组织。

　　企业从封闭的组织成为了开放的创业平台，改变了组织中的层级关系。其中很重要的方面是引入了用户评价机制，将原来的上级领导配置资源的方式转变为用户驱动的资源配置的方式。我们在热力学有一个叫做熵的理论，是指在一个封闭的组织里通常会导致组织内部的熵值升高，出现光发热不做工的现象，这是组织僵化的典型特征。海尔思考了内部和外部的关系，思考了如何破解熵增的问题，做到熵减，海尔打破组织的边界，做到资源的完全开放、引入，为组织注入了活力。

　　海尔在“人单合一”的管理实践中让用户从企业外部走到了企业内部，让用户资源内化为企业内部的战略性资源。比如海尔有一些小微企业做的非常好，像“雷神”笔记本，由三个80后的年轻人发现了游戏行业的痛点，设计了雷神笔记本。

　　海尔通过如“雷神”这样的小微企业实践，在让用户内化为企业的员工，通过用户资源的引入，实际上为组织引入了负熵，直接输入了用户的信息，更加有效的促进了组织行为的改进。对外部的研发供应链、风投等等各种一流的资源，海尔通过建立了开放的平台，比如海达源、海立方等各种开放资源的平台。2017年海尔向全球发布了COSMOPLAT平台，让一些一流的资源能够无障碍的进入，并快速的组合为用户创造价值。

　　外部资源作为负熵可以有明显效果地的促进组织的资源优化，打破组织僵化的僵局。在海尔“人单合一”的管理实践中，人、单、酬是三个核心的管理要素，按单计算，高单聚高人，高人拿高酬，单酬制推动就是人单酬循环的基础原理，最终目的实现组织的自演进，构建生态圈，吸引多样化的物种到生态圈里进行快速有效的资源协同，为用户创造价值，这是海尔人单合一管理要解决的问题。

　　要做到这样一点，需要超过原有的自上而下的垂直管理思维，也就是我们所说的计划的管理思维，需要引入生态圈演化的思维。这里面“单”是用户的价值，成为生态圈里面最重要的要素，以单为核心人是可以聚散的，此时人的外延也能扩大，除了员工之外是一切可以创造用户价值的利益相关方。只要大家在用户价值主张上具有一致性，同时彼此就可以互补，生态圈就可以团结一切可以团结的力量。“酬”是共创共赢的具体体现，让用户付薪，通过采取资本交易等多种方式让生态圈里面的各个主体共创共享价值。

　　在海尔里只有三种角色：平台主、小微主、创客。平台主也不是上级领导，而是服务员专门向平台上的创业团队提供服务，小微主是创业团队，这个创业团队在平台上茁壮成长。创客是指员工从雇佣者、执行者转变为创业者，合伙人。小微是生态圈里面的物种，他们在生态圈里野蛮生长，在开放的环境下通过市场和用户检验他们的生命力，适者生存。刚才跟大家伙儿一起来分享的海尔的雷神的小微，智慧烤箱、聚商会、友助等等一个一个的小微，都在海尔的生态圈里实现了飞速的成长，持续的迭代升级，并且有一些小微在持续的进行裂变，衍生出更多的小微。

　　流程化组织、事业部组织、扁平化组织、矩阵式组织、生态化或平台化组织，这五种组织的内部逻辑关系能这样来理解——流程化组织、扁平化组织、事业部制组织是直线职能制的优化或者变种，矩阵式组织是直线职能制双维度设计上的升级版本，生态化组织则是直线职能制多维度设计上的更高级的版本。这五种组织形态共同的逻辑基础就是以客户体验为牵引，系统效率更加高，员工更有成就感的价值创造流程的设计与优化为核心，也就是组织设计的三大原则为导向：顾客、员工、合作者。

　　讲完了五种常见的方法，回到开始讲的案例。在具体的咨询实践中，我们是怎样激活组织，解决企业的具体问题的呢？这里粗略地介绍一下几项主要工作。

　　第一步，我们通过与企业家、核心高管的深入调研来了解到该企业的核心问题在啥地方，然后把调研到的问题跟该企业的企业家做沟通。当然我们一开始做沟通的时候企业家虽然有一些触动，但是我们感觉火候不太够。于是，我们又组织该企业的高管及核心骨干将近50人关起门来花了整整两天的时间进行问题及解决方案的研讨。

　　第二步，在问题及解决方案的研讨过程中，我们通过种种分组、互动、热身把氛围进行调动，调动起来之后整个企业的锅盖就揭开了，各高管及核心骨干直接坦诚问题所在，争论非常的激烈。企业家的触动也非常的大，这样一个时间段我们意识到变革开始松土了。

　　第三步，大家把对发酵的问题进行集中，针对问题大家达成共识，包括价值观等企业文化建设的问题、组织及流程变革的问题、分层授权的问题、制度规则设计的问题、员工激励的问题，共五个方面的问题达成了共识。

　　第四步，根据会议达成的对问题的共识，我们又根据逐个问题的需要召集大家来参与问题解决方案的研讨，在问题解决方案的研讨过程中，我们对大家公认的最优的解决按进行奖励，并且落实具体的牵头人、参与人，每一个问题解决方案的监督人，并且制定了详细的跟踪计划。

　　第五步根据会议达成的共识，以半年度为试运行期，季度的回顾计划落地执行的效果与目标的偏差在哪里，根据执行的偏差来寻找原因并督促进行整改。

　　经过了这样一年左右的时间，这个企业的流程和制度规则逐渐开始规范运行起来，在制度及流程规则运行起来之后企业家就解脱了，通过重新的梳理该企业的愿景、使命、价值观，让企业家和员工的思想达成了共识。这样大家的目标就逐渐的统一了起来。同时，又通过薪酬绩效机制的调整，以项目跟投机制的设计，各个项目运作的效率提高了很多，风险也得到了有效的控制。通过这样的一些方面，我们帮助这个企业对它的组织进行了相应的激活，同时又通过一些激励机制的设计以及文化的明确，流程制度的贯穿，我们让这个企业的个体也能够解放出来。

　　答：激活组织就需要基于用户的体验，对组织的价值创造流程进行重新的梳理。不同的组织形态都需要紧紧围绕着以客户为中心进行运转，这样一个时间段需要对组织的平台能力进行沉淀，对组织的知识技能特长进行共享。目的是达到80%的重复性工作能够最终靠组织来明确责任，对于个体的赋能、个体的授权、配置资源、给利益的方式，让个体发挥能动性的方式来解决工作中的问题，也让个体从80%的重复性的简单劳动中解脱出来，把更多的精力和时间花到创造性的工作上面。

　　关于激活组织与解放个体的第二个方面，我的理解，它是一枚硬币的两面，也就是说如果个体的思想得不到解决，不把个体的眼睛从紧盯着领导，转向紧盯着市场，组织是没有很好的方法激活的，组织激活也是没有很好的方法落地的。

　　第一，解放个体的能动性后，组织是作为一个整体存在，有很多的规则规范要求，也就是说，我们所说的不同的个体在组织中是作为一个共同体而存在，不同的个体之间需要约法三章，其表现形式就是组织需要有组织的价值观，需要成为个体间的契约。

　　第二，解放了个体的能动性后，个体作为组织价值创造流程中的一个环节，需要充分的发挥其能动性来为组织创造价值。

　　第三，个体价值创造的大小，也能通过组织设计的相关规则进行评级，无论是华为的以奋斗者为本、不让雷锋吃亏，还是海尔的“人单合一”的模式，都是组织评价及激励个体的规则设计。

　　答：公司发展到不同的阶段和规模，组织架构设计和变革都有一个核心逻辑，那就是要搞清楚客户的真实需求到底是啥样子的。以客户的真实需求为核心，展开整个组织架构设计和变革，更好的围绕着如何使用户得到满足需求，更有效率的组织企业内外部的各种资源来为用户服务。

　　问：对于做出一定的贡献，但是自身能力跟不上公司发展的“老人”该怎么样激活？

　　答：一些老人做出了历史的贡献，企业未来的发展速度快，老人跟不上又占着位置，培训他们见效比较慢，精简掉又太薄情，怎么样处理，确实是一个问题。关于这一个问题的解决，我有三点建议供参考。

　　第一，关于怎么样才能解决老人的问题是所有企业要面临的问题，只不过在经济提高速度下滑的情况下，企业面临的外部环境压力增大，在这样的背景之下，“老人”的问题似乎显得更为的突出。但它不是个例，是目前正在实践中探索解决的一个命题。也能说，并没有一个放之四海而皆准的解决方案。

　　第二，我认为统一公司的文化，如果一个公司能够让自己的使命、愿景、价值观成为全公司、全体上上下下所有员工的共识，至少应该在干部层面达成共识，解决老员工的问题就会好办得多。在这样的文化里面，老员工如果自己觉得能力跟不上公司的发展会主动让贤。比如像阿里、华为就有很多这样的老员工主动让贤的案例。

　　第三，在具体措施上，还是要因企业具体的情况而异，但是企业内部需要有共同氛围的营造。比如说企业内部还是要营造内部竞争的范围、竞聘上岗的氛围、优胜劣汰的氛围，员工的危机意识一定要建立起来。

　　对于怎么样处理那些实在跟不上公司发展的“老人”的具体措施，有较缓方式和急迫的处理方法。缓和的解决方法，我们接触的比较多，也为企业做过这方面的咨询服务，比如为企业设立内部的人才交流中心，让退下来的“老人”在人才交流中心里面进行一定的过渡期的培训。后面如果有合适的岗位，能够直接进行轮岗。还有很多企业实行内退的方式，到了一定的年龄段，企业内部可以内退。还有一种比较缓和的方式是，因人设计相关的岗位，比如说有一些“老人”价值观非常好，虽然能力跟不上企业的发展了，但是还是能给他一些职位，比如说顾问这样一些职位，让他能做到经验和文化传承的工作，让老人也能够在企业里面发挥应有的价值。这是比较缓的方式。急的方式，也有很多企业目前在采取，比较急的方式是市场化程度比较强，整个企业对于竞争的要求更高。企业可承受更大的波折，很多企业就采取“N+1”，对不行的老人通过岗位竞聘等等，实在没有职位安排的老人通过“N+1”的方式来进行赔偿，这是比较急的方式。

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